Blauwdrukdenken komt voort uit het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen (zie o.a. Kluytmans, 1994). Projectmatig werken sluit hier naadloos op aan (zie o.a. Wijnen, 1988; Wijnen en Kor, 1996).
Doel en het traject worden nauwkeurig omschreven. Het plan van aanpak (voor het doel noodzakelijke activiteiten) worden naar ratio en op basis van statistiek gepland. Constante monitoring moet zorgen dat de gestelde doelen behaald worden. Wijst de monitoring op afwijking dan volgt bijsturing, want het doel is heilig.
Soort veranderingstraject
De veranderaar wil eerst plannen en organiseren. De individuele opvattingen en voorkeuren van mensen dienen het ontwerp van de verandering zo min mogelijk te beïnvloeden. De veranderaar houdt de afgesproken uitkomst steeds voor ogen. Het blauwe veranderingstraject kan kort zijn, zeker niet als de duur wordt vergeleken met de andere manieren van denken over verandering. Rationaliteit van de manier van denken is terug te zien in het van te voren realistisch beredeneren wanneer de verandering klaar is. De opdrachtgever of de projectleider (subject van de verandering) en zij die de verandering moeten ondergaan of met de verandering te maken krijgen (het object van de verandering) zijn meestal verschillende personen of organisaties. De benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en dan daarna doen (implementeren) is het adagium.
De Wet veiligheidsregio’s als blauw veranderingstraject
De uitwerking van de politieke beslissing crisisbeheersing en rampenbestrijding regionaal te organiseren is een voorbeeld van een blauw veranderingstraject. Het doel stond vast, de weg ernaartoe ook. De wet dient als een soort handleiding voor de veiligheidsregio’s. Alleen de uiteindelijke plaatselijke invulling is deels geel deels rood.
Blauwdrukdenken en bureaucratie
De Caluwé zegt dat bijsturing zodanig plaatsvindt, dan binnen de afgesproken kaders van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie het doel of de doelen worden bereikt. Hoe realistisch deze uitspraak is, hangt af van de beschikbare middelen. Als afwijking noodt tot aanpassing, dan zijn er voor de aanpassing middelen (geld) nodig. Een andere manier is het aanhalen van gemaakte afspraken. In werkelijkheid betekent dit dat de verantwoordelijkheid verplaatst wordt. De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen, als er alleen afspraken over de weg en de doelen gemaakt worden.
Blauwdrukdenken staat niet gelijk aan de blauwe organisatiecultuur
De kleur is gelijk, maar de labeling is verschillend. De veranderaars bij blauwdrukprojecten stellen dat beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering mogelijk is. Het idee dat het management de verandering kan afdwingen en de verandering effectueren, waarbij de uitkomst en het doel gelijk zijn, wijst op geloof in maakbaarheid. In dat geval zijn er dus ook overeenkomsten met de oranje organisatiecultuur. De rationele factor kan duiden op de blauwe organisatiecultuur, maar ook op de gele organisatiecultuur (eerst denken daarna doen). Spijtig genoeg hebben De Caluwé en Beck en Cowen gekozen voor sterk overeenkomende kleuren. Ter voorkoming van verwarring worden de verschillen en overeenkomsten daarom hier aangehaald.
